Le guide de l'accompagnement

Amorçage

Offre business

L’offre business rassemble les prérequis relatifs à la construction et l’affinement du modèle économique de la start-up (définition et réalisation progressive de l’offre, stratégie de commercialisation, acquisition de clients) et les partenariats stratégiques et commerciaux requis pour le développement de l’offre.

  • Proof of Concept (POC) : test de l’offre sur un marché / segment
  • Business model testé
  • Premiers clients gagnés
  • Indicateurs de traction (appétit desclients sur le marché) identifiés

 

Ressources humaines

Les ressources humaines abordent les questions d’identification des compétences, recrutement, et de développement des équipes au fur et à mesure de la croissance des équipes.

  • Premiers employés recrutés, notamment le responsable de la fonction cœur (ex. CTO, CMO)
  • Début de structuration de la fonction RH future

 

Organisation

L’organisation concentre les prérequis relatifs à la structuration de la start-up en termes d’infrastructure (lieu de travail), d’outils et processus (pilotage, gestion des données clients / CRM, architecture informatique, technologies), de gestion des risques (sécurité, propriété intellectuelle) et de problématiques juridiques (pacte d’actionnaires, filiales).

  • Automatisation des processus clés (ex. gestion clients)
  • Architecture IT capable de supporter la montée en charge
  • Gestion des incidents organisée

 

Ecosystème

L’écosystème présente les prérequis relatifs à l’environnement dans lequel évolue la start-up, notamment la participation à des concours de start-up, la construction d’un réseau et le support d’acteurs clés de l’accompagnement, de financement, et de médias.

  • Réseau d’acteurs du secteur constitué et sollicité (accompagnement, financement, média)
  • Offre présentée au cours de salon / conférences / médias
  • Concours de startups gagnés

 

 

L’amorçage

L’amorçage est la première occasion de tester l’offre et de vérifier la traction sur le marché. En cas de retours positifs dès ce premier test sur des clients ou utilisateurs, l’entrepreneur doit identifier les nouvelles fonctionnalités pour étoffer le prototype. Parfois en revanche, et même souvent, la confrontation au marché incite la start-up à faire pivoter son business model. Le pivot est très fréquent, et même les plus grands succès ont pivoté plusieurs fois (c’est notamment le cas de Criteo).

Une fois le pivot réalisé, pour impulser la croissance, la start-up a besoin de financement, et c’est à l’amorçage que la recherche de fonds devient critique. Il existe différents modes de financement (public, privé, levée de fonds ou non dilutif tels que des emprunts bancaires ou des prêts d’honneur) et il est important d’être conscient des modalités, avantages et inconvénients de chacun pour chercher la formule et les partenaires adaptés, au lieu de se diriger directement vers la levée de fonds. Quelle que soit l’option retenue, l’entrepreneur doit prendre garde aux clauses contractuelles qu’elle implique.

« La capacité à exécuter, avec méthode, une feuille de route ambitieuse est clé pour les startups en phase de développement business. »

  • Romain Amblard, NUMA

« Quand nous avons lancé Station Favons interrogé des centaines d’entrepreneurs […], la majorité des startups dans les phases amont sont très demandeuses d’être entourées d’autres entrepreneurs poura pprendre de leur expérience et partager les contacts et les ressources. »

  • Roxanne Varza, STATION F

Il ne faut pas oublier que la meilleure source de financement est le chiffre d’affaires provenant des clients, et certaines startups arrivent à s’autofinancer un certain temps. Les clients sont la priorité de toute start-up, et il faut y prêter attention dès l’amorçage : fidéliser et maintenir sa base clients, acquérir de nouveaux clients, par le réseau, le bouche-à-oreille, mais aussi par le lancement des premières campagnes marketing ciblées.

Enfin, pour gérer la croissance de la start-up, l’entrepreneur doit nommer des responsables aux postes clés, par exemple un CTO (Directeur Technique) dans une start-up digitale ou un directeur des ventes dans d’autres cas. La recherche du bon profil, avec les compétences suffisantes, à la hauteur des enjeux de la start-up et qui saura gagner la confiance du/des fondateur(s) est une problématique partagée par de nombreuses startups.

« Bien qu’une start-up ait besoin de fonds pour créer son produit / service, celle-ci doit le tester tout au long de son développement et doit faire du lancement commercial sa priorité. Les startups ont tendance à vouloir lever des fonds trop vite, sans avoir suffisamment testé leur marché. Elles perdent ainsi du temps, de la crédibilité auprès des investisseurs rencontrés (trop tôt) et pour celles qui lèvent finalement des fonds, elles sont si « jeunes » commercialement, que les fondateurs sont forcés de se diluer de façon trop significative ! »

  • Julie d’Isanto, Wilco

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