Le guide de l'accompagnement

Scaling

Offre business

L’offre business rassemble les prérequis relatifs à la construction et l’affinement du modèle économique de la start-up (définition et réalisation progressive de l’offre, stratégie de commercialisation, acquisition de clients) et les partenariats stratégiques et commerciaux requis pour le développement de l’offre.

  • Revenus récurrents obtenus sur le segment cœur et offre commercialisée sur un marché /segment de taille critique
  • Business model validé et testé sur une cible de taille critique
  • Processus de développement production et distribution adaptés à la montée en charge
  • Partenariats stratégiques existants renégociés et étendus
  • Partenariats pour entrer sur de nouveaux marchés signés

 

Ressources humaines

Les ressources humaines abordent les questions d’identification des compétences, recrutement, et de développement des équipes au fur et à mesure de la croissance des équipes.

  • Compétences clés sur l’ensemble des fonctions support recrutées
  • Forces de vente recrutées Culture d’entreprise formalisée

 

Organisation

L’organisation concentre les prérequis relatifs à la structuration de la start-up en termes d’infrastructure (lieu de travail), d’outils et processus (pilotage, gestion des données clients / CRM, architecture informatique, technologies), de gestion des risques (sécurité, propriété intellectuelle) et de problématiques juridiques (pacte d’actionnaires, filiales).

  • Compétences clés sur l’ensemble des fonctions support recrutées
  • Forces de vente recrutées Culture d’entreprise formalisée
  • Transition vers des technologies pérennes et « scalable » effectuée
  • CRM mis en place

 

Ecosystème

L’écosystème présente les prérequis relatifs à l’environnement dans lequel évolue la start-up, notamment la participation à des concours de start-up, la construction d’un réseau et le support d’acteurs clés de l’accompagnement, de financement, et de médias.

• Echanges réguliers avec les acteurs de l’accompagnement, de financement, et des médias

 

 

 

Au cours du scaling, la recherche d’un chiffre d’affaires significatif sur un marché ou segment de taille critique refocalise l’entrepreneur sur trois sujets clés. Premièrement, il faut définir la stratégie de développement et trouver de nouveaux relais de croissance pour augmenter la part de marché. Deuxièmement, il faut financer la croissance et c’est souvent au cours du scaling qu’a lieu la levée de fonds en Série A, dont les clauses sont déterminantes pour l’avenir de la start-up. Enfin, il faut s’adapter à la montée en charge : comment recruter des talents en plus grand nombre ? Ou encore, comment les fondateurs parviennent-ils à se détacher des problématiques opérationnelles pour se refocaliser sur la gestion des clients ? Enfin, comment préparer la technologie pour faire face à cette montée en charge ?

L’hypercroissance attendue au scaling démultiplie la complexité de la gestion de la start-up, et renforce la pertinence de l’accompagnement par un acteur expert de ces problématiques.

« Lorsqu’on commence à réfléchir à l’internationalisation on est confronté à de nouvelles problématiques sur lesquelles il faut être accompagné par une structure experte avec le réseau adapté : pour s’étendre à l’international faut-il faire une étude préalable, combien de personnes faut-il envoyer dans le nouveau pays, etc. Un partage d’expérience sur l’internationalisation avant de la lancer permet d’éviter des erreurs certaines. »

  • Pierre-Emmanuel Saint-Esprit, HelloZack

« Pour les fondateurs, une des difficultés majeures lorsque la start-up se développe est de réussir à se dégager des problématiques opérationnelles (gestion de la comptabilité, des notes de frais, démarches administratives, etc.) pour se concentrer sur la gestion de l’humain, de la relation client long-terme et du bien-être des employés. Pour y arriver, il faut optimiser les processus internes et apprendre à déléguer. »

  • Audrey Gentilucci, Label Experience

 

Le modèle de termsheet Série A du Galion pour aider les entrepreneurs lors de leur levée de fonds

Les choix de financement réalisés lors d’une Série A sont critiques et déterminent l’avenir de la start-up : une structuration du deal au désavantage de la start-up ou l’inclusion dans l’accord de conditions toxiques risquent d’entraver toute future levée de fonds et donc de condamner l’avenir de la start-up. La série A est d’autant plus cruciale qu’il est d’ailleurs fréquent que lors des tours de financements suivants de nombreuses clauses soient maintenues à l’identique.

Au cours de la Série A, les forces en présences ont généralement déséquilibrées : l’entrepreneur est souvent novice sur les sujets de financement, en plus d’être absorbé dans la gestion opérationnelle de sa start-up, tandis que les fonds de capital-risque sont expérimentés et spécialisés. C’est pour remédier à ce déséquilibre que des dirigeants de startups à succès du Galion14 se sont réunis pour proposer un modèle de termsheet15 Série A, qui répond de façon pragmatique aux intérêts de toutes les parties, pour qu’entrepreneur et investisseurs soient satisfaits.

Ainsi par exemple, le Galion recommande d’établir le pacte d’actionnaires en anglais pour faciliter les développements futurs, d’avoir plusieurs investisseurs pour faciliter la gouvernance (pas de véto individuel créant des blocages contraires à l’intérêt collectif), de choisir le statut de société anonyme ou encore de bien définir les fondateurs (qui doivent être à plein temps sur le projet, à distinguer des business angels même si leur contribution est essentiellement non financière). Le Galion met également en garde sur certaines pratiques qui pourraient tromper les fondateurs, notamment la valorisation « fully diluted »16 qui si elle est mal comprise, peut induire un entrepreneur à accepter une valorisation réelle inférieure à ce qu’il croit. Le Galion recommande certaines clauses pour protéger les fondateurs, en cas de non alignement avec les investisseurs (qui peuvent être plus intéressés par un retour sur investissement à court-terme que par la croissance de la start-up à long-terme). Par exemple, la clause de « Drag Along » pour éviter le cas où des actionnaires minoritaires feraient échec à une vente qui aurait reçu l’aval d’une large majorité d’actionnaires – par exemple s’ils considèrent que le prix de vente est sous-évalué. Des garde-fous sont proposés à certaines clauses requises par les investisseurs : par exemple une clause qui limite la dilution des fondateurs en cas de « ratchet » (qui permet de corriger à posteriori le prix d’entrée des investisseurs si la valorisation du tour était surévaluée, en leur permettant d’obtenir des actions supplémentaires pour un prix symbolique).

 

 
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